El estudio se basa en el análisis de 1.048 decisiones empresariales importantes tomadas en los últimos cinco años. La primera y más sorprendente conclusión es que el propio proceso es más determinante a efectos de tomar una decisión acertada que el diagnóstico preliminar. Tiene sentido. Un buen proceso de toma de decisiones identifica y corrige un mal diagnóstico de situación, pero un excelente diagnóstico no asegura en absoluto una buena decisión si el proceso posterior no es correcto.
Cualquier proceso de decisión incluye la corrección informal de determinados sesgos: desconfiamos por sistema de aquellos que puedan tener algún interés en los resultados o corregimos a la baja las cifras que plantea una persona conocida por su optimismo antropológico. No obstante la observación empírica muestra que estos acercamientos son insuficientes. Hay que partir de la base de que los prejuicios están tan firmemente asentados que ninguna persona por sí sola es capaz de sustraerse completamente de los ellos.
Los patrones más comunes son los prejuicios, el sesgo de prominencia (que nos lleva a valorar en exceso acontecimientos recientes o especialmente memorables) y el sesgo de confirmación (tendencia a ignorar las pruebas que refutan una hipótesis ya formada). Cuanto más experimentado, más expuesto está un directivo a ser víctima de sus sesgos y prejuicios. Y cuanto más alto en el escalafón y persuasivo sea, mayor el peligro de que imponga éstos al resto de sus colaboradores en la toma de la decisión. Una técnica común para mitigar el efecto de sesgos y prejuicios es cambiar el punto de vista. Puede ser mediante la realización de estudios de campo o visitas a clientes. A veces es tan sencillo como solicitar a los participantes hagan un ejercicio introspectivo explicitando el razonamiento y las experiencias que les llevan a tomar una determinada posición.
Entre los rasgos del comportamiento que más influyen en la toma de decisiones incorrectas está una orientación excesiva a la acción, que puede inducir a adoptar planteamientos excesivamente optimistas o no suficientemente profundos. La organizaciones tienden a decantarse por aquellas personas que muestran este perfil: en general otorgamos mas confianza a aquellos que nos muestran caminos a seguir que a las personas que alertan sobre los riesgos y barreras. No obstante aceptar la incertidumbre y reconocer los riesgos son condiciones imprescindibles para tomar una buena decisión.
Otra tendencia habitual es la contraria, la propensión a la estabilidad. Se manifiesta cuando tenemos más en cuenta los fracasos que los éxitos conseguidos, o cuando al elaborar un presupuesto nos fundamentados en los de años precedentes. Ante esta conducta se puede actuar estableciendo objetivos que son imposibles de alcanzar haciendo las cosas como hasta ahora. o empezar a elaborar los presupuestos desde una hoja en blanco.
Ante los sesgos de interés, la manera de actuar es explicitar con anterioridad la situación, condicionantes e implicaciones de los participantes así como los criterios de evaluación que se van a adoptar. Los prejuicios sociales y culturales sólo se mitigan con variedad: la ausencia de disenso es una señal de advertencia fuerte. Y también es imprescindible el compromiso de la dirección para mantener un proceso participativo real.
Para adoptar una estrategia de comportamiento en la toma de decisiones es necesario seguir una secuencia de cuatros etapas. 1) Decidir que decisiones justifican poner en marcha una estrategia basada en el comportamiento. 2) Identificar los sesgos que pueden afectar a la mayoría de decisiones críticas. 3) Seleccionar las prácticas y herramientas para hacer frente a los sesgos más relevantes. 4) Integrar las prácticas identificadas en los procesos de toma de decisión.
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